#bacabuku Never Split de Difren versi Gemini

Negosiasi Tingkat Tinggi: FBI vs Profesor Harvard

Jebakan di Kampus Elite

Jujur, ana ngerasa keder. Ana udah lebih dari dua dekade di FBI, termasuk lima belas tahun jadi negosiator kasus sandera dari New York, Filipina, sampai Timur Tengah, dan ana lagi di puncak karier. Kapan pun itu, ada sekitar sepuluh ribu agen FBI di Biro, tapi cuma ada satu negosiator utama penculikan internasional. Ya ana orangnya. Tapi ana belum pernah ngalamin situasi penyanderaan yang se-tegang dan se-personal ini.

“Anak antum ada di tangan kami, Voss. Serahin fulus satu juta dolar atau dia mati.”

Jeda sejenak. Kedip. Astaghfirullah, ana berusaha keras bikin detak jantung balik normal. Memang sih, ana udah sering ada di situasi kayak gini sebelumnya. Sering banget malah. Tukar nyawa sama fulus. Tapi nggak kayak gini. Bukan nyawa anak ana yang jadi taruhannya. Bukan 1 juta dolar. Dan musuhnya bukan orang-orang dengan gelar mentereng dan seumur hidup jadi pakar negosiasi.

Jadi gini ya akhi, orang-orang di seberang meja sana—lawan negosiasi ana—itu para ustadz (profesor) negosiasi dari Harvard Law School. Ana mampir ke Harvard buat ikut kursus singkat negosiasi eksekutif, pengen tau apa ana bisa ngambil ilmu dari pendekatan muamalah dunia bisnis. Rencananya sih pengen yang tenang-tenang aja, sekadar nambah ilmu buat orang FBI yang lagi nyari wawasan baru.

Tapi pas Robert Mnookin, direktur Proyek Riset Negosiasi Harvard, tau ana lagi di kampus, beliau ngundang ana ke kantornya buat ngopi. Cuma ngobrol santai doang, katanya.

Masyaallah, ana merasa terhormat. Sekaligus jiper. Mnookin ini orang hebat yang sepak terjangnya udah ana ikutin bertahun-tahun: beliau bukan cuma profesor hukum Harvard, tapi juga salah satu dedengkot di bidang resolusi konflik dan penulis kitab Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight.

Sejujurnya, rasanya nggak adil Mnookin minta ana, mantan polisi patroli Kansas City, buat debat soal negosiasi sama beliau. Tapi qadarullah, malah makin runyam. Baru aja ana sama Mnookin duduk, pintu kebuka dan satu lagi profesor Harvard masuk. Itu Gabriella Blum, spesialis negosiasi internasional, konflik bersenjata, dan antiterorisme, yang udah ngabisin delapan tahun jadi negosiator buat Dewan Keamanan Nasional Israel dan Pasukan Pertahanan Israel. IDF yang sekeras batu itu.

Kayak udah diatur, sekretarisnya Mnookin datang dan naruh tape recorder di atas meja. Mnookin sama Blum senyum ke ana. Allahu akbar, ana dijebak.

“Anak antum ada di tangan kami, Voss. Serahin fulus satu juta dolar atau dia mati,” kata Mnookin sambil senyum. “Ana penculiknya. Antum mau ngapain?”

Ana sempet panik sesaat, tapi ya wajar lah. Nggak pernah berubah: biarpun udah dua dekade negosiasiin nyawa manusia, antum tetep bakal ngerasa takut. Sekalipun cuma dalam simulasi.

Senjata Paling Ampuh: Pertanyaan Terkalibrasi

Ana tenangin diri. Bismillah. Memang, ana cuma polisi jalanan yang jadi agen FBI, tanding ngelawan para kelas berat beneran. Dan ana bukan orang jenius. Tapi pasti ada hikmahnya ana ada di ruangan ini. Bertahun-tahun ana udah ngumpulin skill, taktik, dan pendekatan komplit soal interaksi manusia yang bukan cuma ngebantu ana nyelamatin nyawa, tapi, pas ana renungin sekarang, juga mulai ngubah hidup ana sendiri. Pengalaman ana negosiasi bertahun-tahun udah ngeresap ke semua hal, dari cara ana ngadepin mbak-mbak customer service sampai cara ana ngedidik anak.

“Ayo buruan. Serahin fulusnya atau ana gorok leher anak antum sekarang juga,” kata Mnookin. Mulai ngegas.

Ana tatap beliau lekat-lekat dan pelan. Terus ana senyum.

“Gimana caranya ana bisa ngelakuin itu?”

Mnookin terdiam. Ekspresinya kelihatan geli tapi campur kasihan, kayak anjing yang lagi ngejar kucing, eh kucingnya balik badan dan ganti ngejar dia. Rasanya kayak kita lagi mainin permainan yang beda, dengan aturan main yang beda juga.

Mnookin balik tenang dan natap ana sambil ngangkat alis, seolah ngingetin kalau kita masih main. “Jadi antum ridho ana bunuh anak antum, Tuan Voss?”

“Afwan, Robert, gimana ana bisa tau kalau dia masih hidup?” kata ana, pake kata maaf dan manggil nama depannya, nebar sedikit kehangatan di interaksi ini buat ngacauin rencananya yang mau nekan ana habis-habisan. “Ana bener-bener minta maaf, tapi gimana caranya ana ngasih antum fulus sekarang, apalagi satu juta dolar, kalau ana aja nggak tau dia masih hidup apa nggak?”

Subhanallah, pemandangan yang langka ngelihat orang secerdas beliau kelabakan sama sesuatu yang kelihatannya kayak kebodohan murahan. Padahal mah sebaliknya, langkah ana ini jauh dari kata bodoh. Ana lagi pake senjata negosiasi FBI yang paling ampuh: pertanyaan terbuka.

Sekarang, setelah bertahun-tahun ngembangin taktik ini buat sektor swasta di firma konsultan ana, The Black Swan Group, kita nyebutnya pertanyaan terkalibrasi: pertanyaan yang bisa dijawab lawan bicara tapi nggak punya jawaban pasti. Ini ngulur waktu. Bikin lawan antum ngerasa pegang kendali—karena mereka pikir merekalah yang punya jawaban dan kuasanya—dan semuanya terjadi tanpa mereka sadar kalau mereka lagi diikat sama pertanyaan itu sendiri.

Mnookin, udah ketebak, mulai gelagapan karena arah obrolan bergeser dari gimana cara ana ngerespon ancaman pembunuhan anak ana, jadi gimana si profesor ini bakal ngurusin masalah logistik buat dapetin fulusnya. Gimana dia mau mecahin masalah ana. Ke setiap ancaman dan tuntutan yang dia bikin, ana terus nanya gimana caranya ana bayar dia dan gimana caranya ana tau anak ana masih hidup.

Setelah kita tek-tokan gitu selama tiga menit, Gabriella Blum nyela. “Jangan biarin dia ngelakuin itu ke antum,” katanya ke Mnookin. “Ya udah, antum aja yang coba,” sahutnya sambil angkat tangan nyerah.

Blum maju. Dia emang lebih tangguh berkat pengalamannya di Timur Tengah. Tapi dia tetep pake jurus main tabrak, dan ujung-ujungnya cuma dapet pertanyaan yang sama dari ana. Mnookin ikutan lagi, tapi tetep aja mentok. Mukanya mulai merah karena frustrasi. Kelihatan banget rasa jengkelnya bikin dia susah mikir jernih. “Khalas, khalas (Oke, oke), Bob. Udahan,” kata ana, nyudahin penderitaannya.

Belajar dari Pengalaman (Experiential Learning)

Dia ngangguk. Alhamdulillah, anak ana masih dikasih umur panjang. “Ya udah,” katanya. “Ana rasa FBI mungkin punya sesuatu buat diajarin ke kita.”

Ana udah ngelakuin lebih dari sekadar bertahan ngelawan dua dedengkot Harvard. Ana udah nantangin yang terbaik dari yang terbaik dan keluar sebagai pemenang.

Tapi apa ini cuma kebetulan (nasib) doang? Udah lebih dari tiga dekade, Harvard jadi kiblat dunia urusan teori dan praktik negosiasi. Yang ana tau soal taktik yang kita pake di FBI itu cuma satu: taktiknya manjur. Selama dua puluh tahun di Biro, kita udah ngrancang sistem yang sukses nyelesain hampir semua kasus penculikan. Tapi kita nggak punya teori-teori mentereng.

Taktik kita tuh hasil dari experiential learning (belajar dari pengalaman); dibikin langsung sama agen-agen di lapangan, negosiasi ngelewatin krisis dan saling sharing cerita soal apa yang berhasil dan apa yang ambyar. Ini proses iteratif, bukan adu intelektual, sambil kita poles terus alat yang kita pake tiap hari. Dan sifatnya darurat. Alat kita wajib manjur, soalnya kalau nggak, nyawa orang melayang.

Kunci Kehidupan Sehari-hari

Tapi kenapa bisa manjur? Itu pertanyaan yang narik ana sampai ke Harvard, ke kantornya Mnookin dan Blum. Ana kurang pede kalau keluar dari zona sempit ana. Yang paling penting, ana butuh ngomongin ilmu ana dan belajar gimana cara ngegabunginnya sama ilmu mereka—yang jelas-jelas mereka punya—biar ana bisa mahamin, nyusun sistemnya, dan ngembangin itu.

Iya sih, taktik kita jelas manjur buat ngadepin tentara bayaran, bandar narkoba, teroris, sama pembunuh berdarah dingin. Tapi ana mikir, kalau dipake ke manusia normal gimana?

Dan kayak yang bakal segera ana temuin di lorong-lorong bersejarah Harvard, taktik kita ini sangat masuk akal secara intelektual, dan ternyata manjur di mana aja. Ternyata, pendekatan negosiasi kita nyimpen kunci buat ngebuka pintu interaksi manusia yang bawa berkah di setiap bidang, setiap interaksi, dan setiap hubungan dalam kehidupan.

Kitab (buku) ini ngebahas gimana cara kerjanya.

ORANG BODOH PALING PINTER DI RUANGAN

Buat ngejawab pertanyaan-pertanyaan ana, setahun kemudian di 2006, ana lobi-lobi biar bisa masuk ke Kursus Negosiasi Musim Dingin di Harvard Law School. Orang-orang paling cerdas dan jempolan saingan buat masuk kelas ini, isinya mahasiswa-mahasiswa brilian Harvard yang lagi ngejar gelar hukum sama bisnis, ditambah mahasiswa-mahasiswa jagoan dari kampus elit Boston lainnya kayak MIT dan Tufts. Ibaratnya ini babak kualifikasi Olimpiade buat urusan negosiasi. Dan ana satu-satunya orang luar.

Hari pertama kursus, kita semua yang jumlahnya 144 orang ngumpul di aula buat perkenalan, terus kita dibagi jadi empat halaqah (kelompok), masing-masing dipandu sama instruktur negosiasi. Habis kita ngobrol sama instruktur—instruktur ana namanya Sheila Heen, dan beliau jadi sohib ana sampai sekarang—kita dipasang-pasangin dan disuruh masuk ke simulasi negosiasi. Simpel aja: satu orang jualan barang, satunya lagi jadi pembeli, dan masing-masing punya batas mentok harga yang bisa ditarik.

Lawan main ana waktu itu seorang ikhwan rambut merah yang kelihatan selow namanya Andy (nama samaran), tipe-tipe orang yang bawa kecerdasan otaknya persis kayak dia pakai celana khakinya: pede dan santai banget. Dia sama ana masuk ke kelas kosong yang madep ke lapangan gaya Inggris di kampus Harvard, terus kita mulai ngeluarin jurus masing-masing.

Andy bakal ngasih tawaran dan ngejelasin pake logika rasional yang rapet banget kenapa tawaran itu bagus—jebakan logika yang nggak bisa dihindarin—dan ana cuma bales pake variasi jawaban:

“Gimana caranya ana bisa ngelakuin itu?”

Kita tek-tokan gitu terus sampai akhirnya nemu angka deal. Pas kita keluar, ana seneng. Pikir ana, lumayan lah buat ukuran orang bodoh.

Habis kita semua kumpul lagi di kelas, Sheila keliling nanyain tiap pasangan dapet harga deal berapa, terus ditulis di papan tulis. Akhirnya, giliran ana. “Chris, antum sama Andy gimana?” tanyanya. “Dapet di angka berapa?”

Ana nggak bakal lupa ekspresi mukanya Sheila pas ana kasih tau harga yang disepakatin Andy. Awalnya seluruh mukanya merah padam, kayak orang susah napas, terus keluar suara tarikan napas ketahan kayak suara anak burung lagi laper. Ujung-ujungnya, dia ngakak. Andy gelisah.

“Antum bener-bener nguras habis setiap sen fulus yang dia punya,” kata Sheila, “padahal di catatannya, dia wajib nyisain seperempatnya buat cadangan modal ke depan.” Andy makin tenggelam di kursinya nahan malu.

Besoknya kejadian yang sama keulang lagi sama pasangan yang beda. Asli, ana bener-bener ngehancurin budget si akhi ini. Nggak masuk akal. Kalau cuma hoki sekali sih mending. Tapi ini polanya kelihatan jelas. Modal ilmu lapangan yang old-school, ana ngebantai orang-orang yang hafal semua trik paling mutakhir yang bisa antum temuin di kitab.

Masalahnya, justru taktik mutakhir yang mereka pake itu rasanya udah jadul dan kuno. Ana berasa kayak Roger Federer yang naik mesin waktu balik ke tahun 1920-an buat main di turnamen tenis ngelawan bapak-bapak terhormat pake setelan celana putih, raket kayu, dan jadwal latihannya cuma paruh waktu. Sementara ana dateng bawa raket paduan titanium, punya pelatih pribadi khusus, dan strategi serve-and-volley yang dihitung matang pake komputer. Orang-orang yang jadi lawan ana ini sama pintarnya—malah lebih pintar—dan kita pada dasarnya mainin game yang sama dengan aturan main yang sama. Tapi ana punya skill yang mereka nggak punya.

• Rahasia Taktik: Memaksa lawan bernegosiasi dengan diri mereka sendiri menggunakan pertanyaan terbuka berulang.

“Antum mulai terkenal gara-gara gaya khas antum ini, Chris,” kata Sheila, sehabis ana ngumumin hasil di hari kedua. Ana senyum nyengir kuda. Menang itu emang asyik, alhamdulillah.

“Chris, mending antum ceritain aja pendekatan antum ke jamaah di sini,” kata Sheila. “Kelihatannya yang antum lakuin ke mahasiswa-mahasiswa Harvard Law School ini cuma bilang ‘Nggak’ sambil natap mereka, dan mereka langsung ambyar. Emang segampang itu ya?”

Ana paham maksudnya: Walau ana nggak terang-terangan bilang “Nggak”, pertanyaan-pertanyaan yang ana lempar itu kedengarannya kayak gitu. Pertanyaan itu seolah nyindir kalau pihak seberang lagi nggak jujur dan dzalim. Dan itu udah cukup buat bikin mereka goyah dan akhirnya negosiasi sama diri mereka sendiri. Buat ngejawab pertanyaan terkalibrasi ana, butuh mental kuat dan pemahaman psikologis taktis yang kebetulan nggak ada di dalam kotak bekal ilmu yang diajarin ke mereka.

Ana angkat bahu. “Ana mah cuma nanya aja,” kata ana. “Ini pendekatan pasif-agresif. Ana cuma nanyain tiga atau empat pertanyaan terbuka yang sama diulang-ulang terus. Mereka kecapekan sendiri ngejawabnya dan ngasih semua yang ana minta.”

Andy langsung loncat dari kursinya kayak habis disengat lebah. “Astaga!” serunya. “Itu toh yang terjadi. Ana bener-bener nggak kepikiran.”

Pas kursus musim dingin di Harvard ini kelar, alhamdulillah ana beneran jadi temen sama beberapa ikhwan mahasiswa. Termasuk sama si Andy.

Kalau ada satu hal yang bisa dipetik dari waktu ana di Harvard, itu adalah ternyata kita di FBI punya banyak ilmu negosiasi buat diajarin ke dunia luar. Singgah sebentar di sana bikin ana sadar, tanpa pemahaman dalem soal psikologi manusia, tanpa kesadaran kalau kita semua ini manusia yang kadang gila, irasional, impulsif, dan disetir emosi, semua kecerdasan murni dan logika matematika di dunia ini nggak banyak gunanya pas lagi seru-serunya tarik ulur negosiasi antara dua orang.

Iya sih, mungkin cuma manusia makhluk yang suka tawar-menawar—monyet mana mau nuker pisangnya sama kacangnya monyet lain—tapi mau segimana pun kita bungkus negosiasi ini pake teori matematika, kita ini tetep aja makhluk, yang bergerak dan bereaksi paling utama dari rasa takut, kebutuhan, persepsi, dan hawa nafsu yang tertanam dalam, tersembunyi, dan seringnya nggak karuan bentuknya.

Tapi jamaah di Harvard nggak belajar kayak gitu. Teori dan taktik mereka semuanya muter-muter soal kekuatan intelektual, logika, singkatan-singkatan berwibawa kayak BATNA dan ZOPA, hitung-hitungan nilai yang rasional, sama konsep moral soal mana yang adil dan mana yang nggak.

Dan di atas bangunan rasionalitas palsu itu, tentu aja ada yang namanya SOP (proses). Mereka punya skrip yang harus diikutin, urutan aksi, tawaran, dan balasan tawaran yang udah ditentuin dari awal buat ngasilin output tertentu. Seolah-olah mereka lagi ngadepin robot aja, yang kalau antum pencet a, b, c, dan d sesuai urutan, antum bakal dapet x. Tapi di dunia nyata, negosiasi itu terlalu ruwet dan jauh dari kata ketebak buat digituin. Antum bisa aja harus ngelakuin a terus d, terus tiba-tiba mungkin loncat ke q.

Kalau ana bisa ngakalin mahasiswa-mahasiswa paling pinter se-negara cuma pake satu dari sekian banyak taktik negosiasi emosional yang udah ana kembangin dan pake buat ngadepin teroris sama penculik, kenapa nggak ana aplikasiin aja ke urusan muamalah (bisnis)? Apa bedanya perampok bank yang nyandera orang sama bos CEO yang pake taktik tangan besi buat nekan harga akuisisi miliaran dolar?

Wallahi, pada akhirnya, penculik itu ya cuma businessman yang lagi nyari harga terbaik.

Evolusi Negosiasi: Dari Otot ke Empati Taktis

Negosiasi Zaman Old

Aksi sandera-menyandera—dan otomatis negosiasi sandera—udah ada sejak awal sejarah dicatat. Kitab Perjanjian Lama banyak ngisahin kaum Israel dan musuh-musuhnya yang saling nyandera warga buat dijadiin pampasan perang. Orang-orang Romawi zaman dulu biasa maksa pangeran dari negara taklukan buat ngirim anak laki-lakinya ke Roma dengan dalih disekolahin, padahal biar para pangeran itu tetep tunduk.

Tapi sampai eranya pemerintahan Nixon, proses negosiasi sandera tuh mentok di ngirim pasukan dan nyoba nembak mati penyandera buat ngebebasin sanderanya. Di kepolisian, pendekatan kita ya sekadar ngajak ngobrol sampai kita nemu celah buat ngedor mereka pake pistol. Pake otot, akhi.

Sampai akhirnya, rentetan musibah penyanderaan maksa kita buat tobat dan berubah. Tahun 1971, tiga puluh sembilan sandera tewas pas polisi nyoba nyelesain kerusuhan penjara Attica di New York pake senjata api. Terus pas Olimpiade Munich 1972, sebelas atlet dan pelatih Israel dibunuh sama penyandera Palestina gara-gara polisi Jerman gagal pas nyoba nyelamatin.

Tapi hidayah terbesar buat perubahan institusi di kepolisian Amerika dateng di landasan bandara Jacksonville, Florida, tanggal 4 Oktober 1971. Waktu itu, Amerika lagi kena wabah pembajakan pesawat; ada lima kejadian cuma dalam tiga hari di tahun 1970. Di suasana yang lagi panas-panasnya itu, ada orang stres namanya George Giffe Jr. ngebajak pesawat sewaan dari Nashville, Tennessee, niatnya mau kabur ke Bahama.

Pas kejadiannya kelar, Giffe udah ngebunuh dua sandera—istrinya yang lagi pisah ranjang sama sang pilot—terus dia bunuh diri juga.

Tapi kali ini, yang disalahin bukan si pembajak; telunjuk justru ngarah langsung ke FBI. Dua sandera sempet berhasil ngebujuk Giffe buat ngelepasin mereka di landasan Jacksonville, pas pesawat lagi ngisi avtur. Tapi agen-agen FBI kurang sabar dan malah nembak mesin pesawatnya. Itu yang bikin Giffe nekat ngambil jalan pintas.

Saking kuatnya tuduhan ke FBI, pas istri pilot dan anak perempuannya Giffe ngajuin gugatan kematian karena kelalaian FBI, pengadilan setuju.

Di keputusan bersejarah Downs v. United States tahun 1975, Pengadilan Banding AS nulis kalau "ada alternatif yang lebih ahsanu (baik) buat ngelindungin keselamatan sandera," dan bilang kalau FBI udah ngubah "apa yang tadinya 'permainan nunggu' yang sukses, di mana dua orang berhasil keluar pesawat dengan selamat, jadi 'ajang tembak-tembakan' yang bikin tiga nyawa melayang." Pengadilan nyimpulin kalau "usaha negosiasi yang wajar wajib dilakuin sebelum intervensi taktis."

Kasus pembajakan Downs ini jadi contoh nyata soal apa aja yang haram dilakuin di situasi krisis, dan jadi inspirasi buat ngembangin teori, pelatihan, dan taktik negosiasi sandera yang kita pake sekarang.

Nggak lama habis tragedi Giffe, Kepolisian New York (NYPD) jadi kepolisian pertama di negara itu yang ngebentuk tim spesialis khusus buat ngedesain proses dan nanganin negosiasi krisis. FBI dan yang lainnya nyusul. Era baru negosiasi pun dimulai, Alhamdulillah.

Hati vs. Akal

Di awal 1980-an, Cambridge, Massachusetts, jadi tempat nongkrong paling hits di dunia negosiasi, di mana para cendekiawan dari berbagai ilmu mulai kumpul dan ngulik konsep-konsep baru yang mantap. Lompatan besarnya kejadian di tahun 1979, pas Harvard Negotiation Project didiriin bawa amanah buat ningkatin teori, pengajaran, dan praktik negosiasi biar jamaah bisa lebih jago nanganin apa aja, dari perjanjian damai sampai merger perusahaan.

Dua tahun kemudian, Roger Fisher dan William Ury—para pendiri proyek itu—nerbitin kitab Getting to Yes, risalah revolusioner soal negosiasi yang bener-bener ngubah cara pandang para praktisi di bidang ini.

Pendekatan Fisher dan Ury pada dasarnya itu nyusun sistem pemecahan masalah biar pihak-pihak yang muamalah bisa dapet kesepakatan yang bawa berkah buat bareng-bareng—alias dapet kata "Yes" kayak judulnya. Asumsi utama mereka adalah otak emosional—si hawa nafsu yang kayak hewan, nggak bisa diandelin, dan irasional itu—bisa ditundukkin pake mindset pemecahan masalah bareng yang lebih rasional.

Sistem mereka gampang diikutin dan bikin ngiler, ada empat rukun dasar:

• Pisahin orangnya—emosinya—dari masalahnya;
• Jangan kepancing sama posisi pihak seberang (apa yang mereka minta) tapi fokus ke kepentingan mereka (kenapa mereka minta itu) biar antum nemu apa yang sebenernya mereka mau;
• Kerja sama buat nyari opsi win-win; dan
• Bikin standar baku yang disepakatin bareng buat ngevaluasi solusi-solusi itu.

Ini sintesis yang cerdas, rasional, dan mendalam dari teori permainan (game theory) dan pemikiran hukum paling canggih di zaman itu. Bertahun-tahun habis kitab itu rilis, semua orang—termasuk FBI sama NYPD—fokus pake pendekatan pemecahan masalah buat urusan tawar-menawar. Rasanya tuh modern dan pinter banget.

Jauh di belahan Amerika yang lain, dua ustadz (profesor) di University of Chicago lagi mandang segala hal dari ekonomi sampai negosiasi pake kacamata yang beda banget. Mereka ini ahli ekonomi Amos Tversky sama ahli psikologi Daniel Kahneman. Bareng-bareng, dua orang ini ngebuka ladang ilmu ekonomi perilaku (behavioral economics)—dan Kahneman dapet Hadiah Nobel—dengan ngebuktiin kalau manusia itu makhluk yang sangat irasional. Perasaan, kata mereka, adalah salah satu bentuk pemikiran.

Kayak yang antum lihat, pas sekolah bisnis kayak Harvard mulai ngajarin negosiasi di tahun 1980-an, prosesnya disajiin murni sebagai analisis ekonomi. Itu zamannya para ekonom top dunia ngefatwain kalau kita semua ini "aktor rasional". Jadi di kelas-kelas negosiasi juga gitu: nerapin asumsi kalau pihak seberang bakal bertindak rasional dan egois buat nyari untung maksimal buat posisinya, tujuannya ya nyari tau gimana cara ngerespon di berbagai skenario biar dapet value paling gede.

Mentalitas gini bikin Kahneman bingung, soalnya dari pengalaman bertahun-tahun di psikologi dia tau kalau, mengutip kata-kata beliau, "Udah shahih banget orang tuh nggak sepenuhnya rasional atau egois seutuhnya, dan selera mereka itu gampang banget berubah-ubah."

Lewat riset puluhan tahun bareng Tversky, Kahneman ngebuktiin kalau semua manusia itu kena Cognitive Bias (Bias Kognitif), alias proses otak bawah sadar—dan irasional—yang beneran ngebengkokin cara kita ngelihat dunia. Kahneman dan Tversky nemuin lebih dari 150 bias kayak gini.

Ada Framing Effect, yang nunjukin kalau orang bakal ngasih respon beda ke pilihan yang sama tergantung gimana cara pilihan itu dibingkai (orang lebih milih naik dari 90 persen ke 100 persen—dari kemungkinan besar ke kepastian—daripada dari 45 persen ke 55 persen, padahal sama-sama naik sepuluh persen). Prospect Theory ngejelasin kenapa kita berani ngambil risiko konyol pas ngadepin kerugian yang nggak pasti. Dan yang paling masyhur itu Loss Aversion, yang secara statistik nunjukin orang lebih termotivasi bertindak buat ngehindarin kerugian ketimbang buat dapetin keuntungan yang nilainya sama.

Kahneman akhirnya ngodifikasiin risetnya di kitab laris tahun 2011, Thinking, Fast and Slow. Manusia, tulisnya, punya dua sistem pemikiran: Sistem 1, akal hewani kita, yang kerjanya cepet, pake insting, dan baper (emosional); Sistem 2 itu lambat, penuh pertimbangan, dan logis. Dan Sistem 1 itu jauh lebih dominan. Malah, dia yang ngebimbing dan nyetir pikiran rasional kita.

Keyakinan, perasaan, dan kesan Sistem 1 yang acak-acakan ini adalah sumber utama buat keyakinan pasti dan pilihan sadar Sistem 2. Ibarat mata air yang ngalirin sungai. Kita bereaksi secara emosional (Sistem 1) ke sebuah saran atau pertanyaan. Terus reaksi Sistem 1 itu ngasih info dan pada akhirnya nyiptain jawaban Sistem 2.

Coba antum tafakurin: pake model ini, kalau antum tau cara nyentuh pemikiran Sistem 1 lawan antum, perasaan abstraknya, lewat gimana antum ngebingkai dan nyampein pertanyaan dan pernyataan antum, antum bisa nyetir rasionalitas Sistem 2-nya dan akhirnya ngubah responnya. Itu yang kejadian sama Andy di Harvard: lewat pertanyaan, "Gimana caranya ana bisa ngelakuin itu?" ana ngaruhin otak emosional Sistem 1-nya buat nerima kalau tawarannya belum cukup bagus; Sistem 2-nya terus ngerasionalisasi situasi itu sampai masuk akal buat ngasih ana tawaran yang lebih afdhal.

Kalau antum percaya Kahneman, ngelakuin negosiasi murni pake konsep Sistem 2 tanpa punya alat buat baca, mahamin, dan ngakalin landasan emosional Sistem 1 itu ibarat mau bikin telur dadar tapi nggak tau cara mecahin telurnya.

FBI Mulai Pake Emosi

Seiring tim negosiasi sandera baru di FBI makin gede dan makin banyak pengalaman di skill pemecahan masalah selama tahun 1980-an dan 90-an, makin kelihatan jelas kalau sistem kita kurang satu bumbu penting.

Waktu itu, kita lagi keranjingan banget sama Getting to Yes. Dan sebagai negosiator, konsultan, dan pengajar dengan pengalaman puluhan tahun, ana tetep sepakat sama banyak strategi tawar-menawar yang tokcer di kitab itu. Pas diterbitin, kitab itu ngasih ide-ide revolusioner soal kerja sama mecahin masalah dan nelurin konsep yang wajib banget dipake kayak masuk ke negosiasi bawa BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement (Alternatif Terbaik untuk Kesepakatan Negosiasi). Itu jenius banget.

Tapi habis musibah berdarah di peternakan Ruby Ridge punya Randy Weaver di Idaho tahun 1992 dan markas sekte Branch Davidian punya David Koresh di Waco, Texas, tahun 1993, nggak bisa dipungkiri lagi kalau sebagian besar negosiasi sandera itu sama sekali bukan situasi pemecahan masalah yang rasional.

Maksud ana, antum pernah nggak nyoba nyari solusi win-win yang sama-sama enak sama orang yang halu ngaku-ngaku dirinya Al-Masih?

Makin kelihatan jelas aja kalau Getting to Yes itu nggak mempan buat ngadepin penculik. Mau berapa banyak agen yang khatamin kitab itu sambil megang stabilo, tetep aja gagal ningkatin cara kita sebagai negosiator sandera bikin kesepakatan. Jelas ada yang putus antara teori brilian kitab itu sama realita lapangan aparat hukum sehari-hari. Kenapa semua orang udah baca kitab bisnis laris manis ini dan ngakuin ini salah satu kitab negosiasi terbaik yang pernah ditulis, tapi praktiknya dikit banget yang bisa sukses nerapinnya? Apa kita yang kelewat bahlul?

Habis kejadian Ruby Ridge sama Waco, banyak jamaah yang nanyain hal itu. Wakil Jaksa Agung AS Philip B. Heymann, spesifiknya, pengen tau kenapa taktik negosiasi sandera kita ampas banget. Di Oktober 1993, beliau ngeluarin laporan judulnya "Pelajaran dari Waco: Usulan Perubahan dalam Penegakan Hukum Federal," yang ngerangkum diagnosis panel ahli soal ketidakmampuan penegak hukum federal nanganin situasi sandera yang pelik.

Hasilnya, tahun 1994 direktur FBI Louis Freeh ngumumin pembentukan Critical Incident Response Group (CIRG), divisi gabungan yang nyatuin tim Negosiasi Krisis, Manajemen Krisis, Ilmu Perilaku, sama Penyelamatan Sandera buat nemuin ulang cara negosiasi krisis. Masalahnya cuma satu, taktik macem apa yang mau kita pake?

Di waktu-waktu ini, dua negosiator paling berprestasi dalam sejarah FBI, sohib ana Fred Lanceley dan mantan bos ana Gary Noesner, lagi ngisi daurah (kelas) negosiasi sandera di Oakland, California. Mereka nanya ke tiga puluh lima aparat hukum yang udah makan asam garam sebuah pertanyaan simpel: Siapa yang pernah ngadepin situasi tawar-menawar klasik di mana problem-solving jadi taktik paling jitu? Nggak ada satu pun tangan yang naik.

Terus mereka nanya pertanyaan pelengkapnya: Siapa yang pernah negosiasiin insiden di lingkungan yang dinamis, tegang, dan nggak pasti di mana si penyandera lagi kena krisis emosi dan nggak punya tuntutan yang jelas? Semua tangan langsung naik.

Jelas udah: kalau insiden yang disetir emosi—bukan interaksi tawar-menawar rasional—yang paling sering dihadepin sama negosiator polisi, maka skill negosiasi kita harus bener-bener difokusin ke sisi hewani, emosional, dan irasional manusia.

Dari detik itu juga, fokus kita bukan lagi ngelatih urusan tawar-menawar untung-rugi dan pemecahan masalah, tapi ngajarin skill psikologis yang dibutuhin buat situasi intervensi krisis. Emosi dan kecerdasan emosional wajib jadi pusat dari negosiasi yang efektif, bukan malah sesuatu yang harus diilangin.

Yang dibutuhin itu taktik dan strategi psikologis simpel yang bisa dipake di lapangan buat nenangin orang, ngebangun kedekatan (rapport), dapet kepercayaan, mancing mereka buat ngomongin kebutuhannya, dan ngeyakinin pihak seberang kalau kita punya empati. Kita butuh sesuatu yang gampang diajarin, gampang dipelajarin, dan gampang diamalin. Toh mereka ini kan polisi sama agen, dan mereka nggak ada niatan buat jadi akademisi atau ustadz terapis. Yang mereka mau itu ngerubah perilaku si penyandera, siapa pun mereka dan apa pun mau mereka, buat ngubah suasana emosional saat krisis sedikit aja biar kita bisa mastiin keselamatan semua jamaah yang terlibat.

Di tahun-tahun awal, FBI nyoba-nyoba pake teknik terapi gaya baru maupun gaya lama yang dikembangin sama profesi konseling. Skill konseling ini tujuannya buat ngebangun silaturahmi yang positif sama orang dengan nunjukin kalau kita paham apa yang lagi mereka alamin dan gimana perasaan mereka.

Semuanya berawal dari premis sunnatullah yang berlaku universal: manusia tuh pengen dipahamin dan diterima. Mendengarkan itu bentuk kelonggaran paling murah tapi paling manjur yang bisa kita kasih buat nyapai itu. Lewat dengerin dengan khusyuk, seorang negosiator nunjukin empati dan niat ikhlas buat lebih mahamin apa yang lagi dirasain pihak seberang.

Riset psikoterapi nunjukin kalau pas orang ngerasa didengerin, mereka cenderung dengerin diri mereka sendiri dengan lebih saksama dan jadi terbuka buat ngevaluasi serta ngejelasin pikiran dan perasaannya sendiri. Tambahan lagi, mereka cenderung nggak gampang ngegas dan ngebantah, serta lebih ikhlas buat dengerin sudut pandang orang lain, yang pada akhirnya bawa mereka ke titik tenang dan logis di mana mereka bisa jadi problem solver yang baik ala Getting to Yes.

Keseluruhan konsep ini, yang bakal antum pelajarin sebagai inti dari kitab ini, dinamain Tactical Empathy (Empati Taktis). Ini seni mendengarkan tingkat ilmu silat, nyeimbangin perilaku halus dari kecerdasan emosional sama skill tegas buat ngasih pengaruh, biar bisa nembus ke alam pikiran orang lain. Beda sama opini publik, dengerin itu bukan aktivitas pasif. Itu justru amalan paling aktif yang bisa antum lakuin.

Begitu kita mulai ngembangin taktik baru kita ini, dunia negosiasi kebelah jadi dua arus: negosiasi ala sekolah top negara tetep lanjut di jalan lurus problem solving rasional, sementara ironisnya, kita-kita yang isinya otot doang di FBI malah mulai ngelatih agen kita pake sistem yang belum teruji yang berbasis psikologi, konseling, dan intervensi krisis. Pas kampus elit Ivy League ngajarin matematika sama ekonomi, kita malah jadi pakar urusan empati.

Dan cara kita, biidznillah, manjur.

HIDUP ITU NEGOSIASI

Walau antum mungkin kepo gimana caranya negosiator FBI bikin penjahat-penjahat paling bandel sedunia nyerahin sanderanya, wajar aja kalau antum mikir apa hubungannya negosiasi sandera sama hidup antum. Alhamdulillah, dikit banget orang yang kepaksa ngadepin teroris Islam radikal yang nyandera orang-orang kesayangan mereka.

Tapi sini ana kasih tau satu rahasia: Hidup itu negosiasi (muamalah).

Mayoritas interaksi kita di kerjaan dan di rumah itu sebenernya negosiasi yang ujung-ujungnya cuma nyampein hasrat hewani yang simpel: Ana mau.

"Ana mau antum bebasin sanderanya."

Tapi begitu juga sama:
"Ana mau antum nerima kontrak 1 juta dolar itu."
"Ana mau bayar $20.000 aja buat mobil itu."
"Ana mau antum ngasih ana naik gaji 10 persen."
"Ana mau antum tidur jam 9 malem."

Negosiasi punya dua fungsi kehidupan yang beda dan vital banget—ngumpulin informasi dan ngasih pengaruh ke perilaku—serta nyakup hampir semua interaksi di mana masing-masing pihak pengen sesuatu dari pihak lain. Karier antum, fulus antum, reputasi antum, percintaan antum, sampai nasib anak-anak antum—di satu titik semuanya bergantung pada skill antum buat negosiasi.

Negosiasi yang bakal antum pelajarin di sini nggak lebih dari komunikasi yang bawa hasil. Dapetin apa yang antum mau di hidup ini murni soal dapetin apa yang antum mau dari—dan bareng—orang lain. Konflik antara dua pihak itu udah pasti kejadian di semua hubungan. Makanya, faedahnya gede banget—malah krusial—buat tau gimana cara terjun ke konflik itu buat dapetin apa yang antum mau tanpa bikin mudharat (kerusakan).

Di kitab ini, ana ngambil intisari dari karier ana selama lebih dari dua dekade di FBI buat ngeracik prinsip dan amalan yang ana pake di lapangan jadi pendekatan baru yang seru banget. Tujuannya buat ngebantu antum ngelucutin senjata, ngarahin, dan ngebongkar pertahanan lawan antum di hampir semua situasi negosiasi. Dan ngelakuinnya dengan cara yang tetep jaga silaturahmi.

Iya, antum bakal belajar gimana kita negosiasiin pembebasan sandera yang nggak kehitung jumlahnya dengan selamat. Tapi antum juga bakal belajar gimana pake pemahaman dalem soal psikologi manusia buat nego harga mobil biar miring, dapet naik gaji yang lebih gede, dan nyuruh anak tidur. Kitab ini bakal ngajarin antum buat ngambil balik kendali obrolan yang nentuin arah hidup dan karier antum.

Langkah pertama buat khatam urusan negosiasi sehari-hari adalah nyingkirin rasa anti antum sama yang namanya negosiasi. Antum nggak harus suka; antum cuma perlu paham kalau dunia emang kerjanya gitu. Negosiasi itu bukan berarti ngedamprat atau neken orang sampai habis. Ini cuma masalah mainin game emosional yang emang udah jadi settingan masyarakat manusia. Di dunia ini, antum dapet apa yang antum minta; antum cuma butuh tau adab mintanya yang bener. Jadi, pake hak antum buat minta apa yang antum yakini bener.

Inti dari kitab ini sebenernya adalah bikin antum ridho nerima negosiasi, dan dengan gitu antum belajar cara dapetin yang antum mau dengan kesadaran psikologis yang tinggi. Antum bakal belajar manfaatin emosi, insting, dan wawasan antum di setiap pertemuan buat nyambung lebih afdhal sama orang lain, ngaruhin mereka, dan nyapai hasil lebih banyak.

Negosiasi yang efektif itu ilmu people smarts (paham manusia) yang dipraktikin, keunggulan psikologis di setiap lini kehidupan: gimana cara nilai orang, gimana cara ngaruhin penilaian mereka ke antum, dan gimana manfaatin ilmu itu buat dapet yang antum mau.

Tapi awas akhi: ini bukan sekadar kitab psikologi pop biasa. Ini pandangan yang dalem dan penuh tafakur (dan paling penting, praktis) soal teori psikologi terdepan yang nyaring hikmah dari karier dua puluh empat tahun di FBI dan sepuluh tahun ngajar plus ngonsul di sekolah bisnis dan perusahaan top dunia. Dan ini manjur karena satu alasan simpel: ini diracik di dunia nyata dan buat dunia nyata. Ini nggak lahir di dalem kelas atau aula pelatihan, tapi dibangun dari pengalaman bertahun-tahun yang terus dipoles sampai mendekati sempurna.

Inget, negosiator sandera itu mainin peran yang unik: dia wajib menang. Apa bisa dia bilang ke perampok bank, "Oke, antum nyandera empat orang. Kita bagi dua deh—kasih ana dua, terus kita anggap kelar?" Nggak, akhi. Seorang negosiator sandera yang sukses wajib dapet semua yang dia minta, tanpa ngasih timbal balik substansial apa pun, dan ngelakuinnya pake cara yang bikin musuh tetep ngerasa silaturahminya terjaga dengan baik.

Kerjaan dia itu ibarat kecerdasan emosional yang dikasih steroid. Dan alat-alat itulah yang bakal antum pelajarin di sini.

Kitab Ini: Dibangun Kayak Rumah

Kayak tukang bangunan yang lagi ngebangun rumah, kitab ini disusun bener-bener dari bawah ke atas: pertama pondasi gedenya, terus tembok penahan bebannya, atap yang cakep tapi anti bocor, dan dekorasi dalem yang masyaallah indahnya.

Tiap bab bakal ngejabarin bab sebelumnya. Pertama, antum bakal belajar taktik-taktik halus dari pendekatan Active Listening (Mendengarkan Aktif) ini, terus antum bakal lanjut ke perlengkapan spesifik, pilihan kata, seluk-beluk babak akhir—tawar-menawar—dan, akhirnya, gimana cara nemuin barang langka yang bisa bantu antum jadi suhu negosiasi sejati: Si Angsa Hitam (Black Swan).

Di Bab 2, antum bakal belajar gimana ngehindarin suuzhan (asumsi) yang bikin buta para negosiator nubie, dan nggantinya pake taktik Mendengarkan Aktif kayak Mirroring (Mencerminkan), Diam, dan Suara Penyiar Radio FM Tengah Malam. Antum bakal nemuin cara buat ngelambatin tempo dan bikin lawan antum ngerasa aman buat buka-bukaan; buat bedain mana kemauan (hawa nafsu/aspirasi) dan kebutuhan (batas minimal buat deal); dan buat fokus setajam laser ke apa yang mau diomongin pihak seberang.

Bab 3 bakal bahas dalem soal Empati Taktis (Tactical Empathy). Antum bakal belajar cara ngenalin sudut pandang lawan dan terus dapet kepercayaan serta pemahaman lewat Labeling (Pelabelan)—yaitu, dengan ngulangin sudut pandang itu balik ke mereka. Antum juga bakal belajar cara ngeredam suasana yang mudharat (negatif) dengan ngomonginnya blak-blakan. Terakhir, ana bakal ngejelasin cara ngelucutin komplain lawan ke antum dengan nyebutinnya kenceng-kenceng lewat Accusation Audit (Audit Tuduhan).

Lanjut, di Bab 4, ana bakal bedah cara-cara biar lawan antum ngerasa dipahamin dan di-iya-in secara positif di sebuah negosiasi, biar tercipta suasana saling ngehargain tanpa syarat. Di mari, antum bakal belajar kenapa antum wajib ngejar kata "Bener banget" (That's right) daripada sekadar "Iya" (Yes) di setiap tahapan negosiasi, dan gimana cara ngenalin, nyusun ulang, dan nge-iya-in pandangan dunia lawan secara emosional pake Rangkuman dan Parafrase.

Bab 5 ngajarin kebalikan dari Getting to Yes. Antum bakal belajar kenapa penting banget buat dapet kata "Nggak", soalnya "Nggak" itu justru yang mualai negosiasi. Antum juga bakal nemuin cara buat minggirin ego antum dan negosiasi di dunianya si lawan, satu-satunya jalan buat nyapai kesepakatan yang beneran bakal diamalin sama pihak seberang. Terakhir, antum bakal liat cara ngelibatin lawan dengan ngakuin hak milih mereka, dan antum bakal belajar taktik email yang ngejamin antum nggak bakal di-cuekin (di-ghosting) lagi.

Di Bab 6, antum bakal nemuin seni mbengkokin realita. Maksudnya, ana bakal jelasin macem-macem alat buat ngebingkai negosiasi sedemikian rupa sampai lawan antum, tanpa sadar, bakal nerima batesan yang antum pasang di obrolan itu. Antum bakal belajar cara mainin deadline buat nyiptain desakan; make ide soal keadilan buat nyenggol lawan antum; dan nancepin emosi mereka sampai-sampai kalau nolak tawaran antum rasanya tuh rugi bandar.

Habis itu, Bab 7 dikhususin buat alat super sakti yang ana pake di Harvard: Pertanyaan Terkalibrasi (Calibrated Questions), pertanyaan yang diawali sama "Gimana?" atau "Apa?". Dengan ngilangin jawaban "Iya" dan "Nggak", pertanyaan ini bakal maksa lawan antum buat meres energi mentalnya buat mecahin masalah antum.

Di Bab 8 ana praktekin gimana make Pertanyaan Terkalibrasi ini buat ngejaga dari kegagalan pas fase eksekusi. "Iya", kayak yang sering ana bilang, nggak ada artinya tanpa "Gimana?". Antum juga bakal nemuin pentingnya komunikasi nonverbal; gimana make pertanyaan "Gimana" buat nolak ("Nggak") dengan halus; gimana bikin lawan antum nawar harga mereka sendiri; dan gimana cara ngaruhin si perusak deal pas mereka lagi nggak ada di majelis (meja perundingan).

Di titik tertentu, setiap negosiasi bakal balik ke perkara intinya: yaitu tawar-menawar old-school ala pasar. Bab 9 nawarin proses step-by-step buat tawar-menawar yang efektif, dari gimana cara niat (persiapan), gimana ngeles dari lawan yang ngegas, sampai gimana cara nyerang balik. Antum bakal belajar sistem Ackerman, proses paling tokcer yang dipunyai FBI buat matok dan ngajuin tawaran.

Akhirnya, Bab 10 ngejelasin cara nyari dan make makhluk negosiasi paling langka: si Angsa Hitam (The Black Swan). Di setiap negosiasi, selalu ada antara tiga sampai lima informasi yang, seandainya kebongkar, bakal ngerubah segalanya. Konsep ini bener-bener game-changer (pengubah keadaan); saking saktinya, ana namain perusahaan ana The Black Swan Group. Di bab ini, antum bakal belajar cara ngenalin tanda-tanda yang nunjukin sarang sembunyinya si Angsa Hitam, sekaligus alat simpel buat make Angsa Hitam ini biar dapet daya ungkit (leverage) ngelawan pihak seberang dan nyapai deal yang masyaallah luar biasa.

Tiap bab bakal dibuka pake kisah negosiasi sandera yang seru dan cepet, yang terus bakal dibedah buat ngejelasin mana taktik yang manjur dan mana yang ampas. Habis ana jelasin teori sama tools-nya, antum bakal baca studi kasus dari dunia nyata, baik dari ana maupun jamaah lain yang udah make tools ini dan menang pas nego gaji, beli mobil, atau beresin masalah rumah tangga yang ruwet.

Pas antum khatam kitab ini, ana bakal ngerasa sukses kalau antum udah ngamalin taktik-taktik krusial ini buat ningkatin karier dan hidup antum. Ana yakin antum pasti bisa. Cuma inget ya, buat sukses negosiasi itu wajib banget persiapan (ikhtiar). Makanya di Lampiran antum bakal nemuin tool sangat berharga yang ana pake ke semua santri (murid) dan klien ana, namanya Negotiation One Sheet (Satu Lembar Negosiasi): panduan ringkas dari hampir semua taktik dan strategi kita buat antum pikirin dan antum sesuaikan buat deal macem apa aja yang lagi antum incer.

Yang paling penting buat ana adalah biar antum paham seberapa mendesak, penting, dan bahkan indahnya muamalah negosiasi itu. Pas kita ridho nerima kemungkinan transformatif dari negosiasi, kita belajar cara dapet apa yang kita mau dan gimana mindahin orang lain ke tempat yang lebih baik (barokah).

Negosiasi itu jantungnya kolaborasi. Ini yang bikin konflik berpotensi jadi penuh makna dan produktif buat semua pihak. Ini bisa ngubah hidup antum, kayak ini udah ngubah hidup ana.

Ana selalu nganggap diri ana ini cuma akhi (orang) biasa. Kerja keras dan mau belajar sih iya, tapi ya nggak bakat-bakat amat. Dan ana selalu ngerasa hidup ini nyimpen kemungkinan yang luar biasa. Di masa muda ana dulu, ana cuma belum tau aja cara buka kemungkinan itu.

Tapi dengan skill yang ana pelajarin, ana mendapati diri ana ngelakuin hal-hal luar biasa dan ngelihat jamaah yang ana ajarin nyapai hasil yang bener-bener ngubah hidup. Pas ana make apa yang udah ana pelajarin tiga puluh tahun belakangan, ana tau ana beneran punya kuasa buat ngerubah arah jalan hidup ana, dan ngebantu orang lain ngelakuin hal yang sama. Tiga puluh tahun yang lalu, walau ana ngerasa itu bisa dilakuin, ana nggak tau gimana caranya.

Sekarang ana tau. Gini nih caranya.

JADI SEBUAH CERMIN (BE A MIRROR)

30 September 1993: Brooklyn, New York

Pagi musim gugur yang sejuk, sekitar jam setengah sembilan. Dua perampok bank pake topeng bikin alarm bunyi pas mereka nyerbu masuk ke Chase Manhattan Bank di Seventh Avenue dan Carroll Street di Brooklyn. Cuma ada dua akhwat teller dan satu satpam ikhwan di dalem. Para perampok itu ngegetok kepala satpam umur enam puluh tahun yang lagi nggak bawa senjata pake pistol kaliber .357, nyeret beliau ke toilet cowok, dan ngunciin beliau di dalem. Salah satu tellernya dapet perlakuan digetok pistol yang sama.

Terus salah satu perampok noleh ke teller satunya lagi, masukin laras pistol ke mulutnya, dan narik pelatuknya—ceklek, ruang pelurunya ternyata kosong.

"Berikutnya beneran nih," kata si perampok. "Sekarang buka brankasnya."

Perampokan bank, nyandera orang pula. Sering banget kejadian di film, tapi udah hampir dua puluh tahun sejak ada kebuntuan macem ini di New York, kota yang paling banyak nyediain loker negosiasi sandera dibanding wilayah yurisdiksi mana pun di seantero negeri.

Dan qadarullah, ini jadi tugas penyanderaan tatap-muka dan terjun-langsung pertama ana.

Ana udah ikut pelatihan negosiasi sandera sekitar setahun setengah, tapi ana belum dapet kesempatan buat ngetes ilmu baru ana. Buat ana, tahun 1993 itu udah jadi tahun yang sibuk dan masyaallah luar biasa. Kerja di Satgas Terorisme Gabungan FBI, ana jadi agen pendamping di investigasi yang berhasil nggagalin plot bom di Terowongan Holland dan Lincoln, PBB, dan 26 Federal Plaza, markasnya FBI di New York City. Kita grebek pas para teroris itu lagi ngeracik bom di safe house. Para perencana ini terafiliasi sama sel Mesir yang punya hubungan sama "Syekh Buta", yang belakangan divonis bersalah karena jadi dalang dari plot yang kita bongkar itu.

Antum mungkin mikir perampokan bank itu urusan ecek-ecek habis kita nggagalin plot teroris, tapi waktu itu ana udah mulai sadar kalau negosiasi itu bakal jadi passion seumur hidup ana. Ana exited banget pengen ngetes skill baru ana. Lagian, nggak ada yang ecek-ecek dari situasi ini.

Pas dapet panggilan darurat, sohib ana Charlie Beaudoin dan ana langsung ngebut ke TKP, turun dari mobil Ford Crown Victoria hitamnya, dan ngacir ke pos komando. Seluruh pasukan turun gunung buat kasus ini—NYPD, FBI, SWAT—semua otot dan kecerdikan aparat hukum ngelawan keputusasaan nekat dari beberapa perampok bank yang kelihatannya ngelakuin hal di luar batas kemampuan mereka.

Polisi New York, berlindung di balik barikade truk biru-putih dan mobil patroli, udah bikin markas di seberang jalan di dalem bank lain. Tim SWAT, ngintip lewat kekeran senapan dari atap gedung-gedung batu bata (brownstone) di deket situ, udah ngarahin senjata mereka ke pintu depan dan pintu belakang bank.

Suuzhan Bikin Buta, Hipotesis Nunjukin Jalan

Negosiator yang baik, pas terjun ke lapangan, tau mereka harus siap sama kejutan yang mungkin ada; negosiator yang suhu niatnya pake skill mereka buat ngebongkar kejutan yang mereka yakini udah pasti ada.

Pengalaman bakal ngajarin mereka kalau yang paling afdhal itu megang beberapa hipotesis—soal situasi, soal maunya lawan, soal sekumpulan variabel—di kepala mereka secara berbarengan. Hadir sepenuh hati dan waspada di momen itu, mereka make semua info baru yang dateng buat ngetes dan misahin mana hipotesis yang shahih (bener) dan mana yang batil (salah).

Di negosiasi, tiap insight psikologis baru atau tambahan kepingan info yang kebongkar itu nandain satu langkah maju dan ngemungkinin kita buat mbuang satu hipotesis demi milih hipotesis lain. Antum wajib ngejalanin prosesnya pake mindset penemuan (penggalian). Niat awal antum adalah buat meres dan merhatiin info sebanyak-banyaknya. Yang ngomong-ngomong, ini jadi salah satu alasan kenapa orang yang kelewat pinter sering kesusahan jadi negosiator—mereka saking pinternya ngerasa nggak ada lagi yang perlu digali.

Sering banget jamaah ngerasa lebih gampang buat sekadar istiqomah sama apa yang mereka yakini. Pake apa yang udah mereka denger atau bias mereka sendiri, mereka sering bikin asumsi (suuzhan) ke orang lain bahkan sebelum ketemu orangnya. Mereka bahkan ngabaikin pandangan mereka sendiri biar cocoklogi sama kesimpulan yang udah ditetapin dari awal. Asumsi-asumsi ini ngotorin jendela pandang kita ke dunia, nunjukin ke kita versi situasi yang nggak berubah—dan seringkali cacat.

Negosiator suhu mampu mempertanyakan asumsi-asumsi yang jamaah lain terima gitu aja entah karena pasrah atau sombong, dan dengan gitu mereka tetep lebih terbuka secara emosional buat segala kemungkinan, dan otaknya lebih lincah ngadepin situasi yang gampang berubah.

Sayangnya, balik ke 1993, ana ini masih jauh dari kata suhu.

Semua orang ngira krisis ini bakal cepet kelar. Para perampok bank hampir nggak punya pilihan selain nyerah—atau begitulah pikiran kita. Kita sebenernya ngawalin hari pake bocoran intel kalau para perampok bank itu mau nyerah. Kita nggak tau aja kalau itu cuma akal-akalan dedengkotnya buat ngulur waktu. Dan sepanjang hari, dia terus-terusan bawa-bawa pengaruh dari empat perampok lainnya ke dia. Ana belum belajar buat waspada soal kebiasaan lawan ngulang-ngulang dhamir (kata ganti orang)—kita/mereka atau ana/saya. Makin dia ngerendahin pentingnya peran dia, makin mungkin sebenernya dia itu yang paling penting (dan sebaliknya).

Belakangan kita baru tau kalau cuma ada satu perampok bank lainnya, dan dia ini dijebak masuk ke perampokan itu. Ya, aslinya ada tiga perampok sih, kalau antum ngitung supir kaburnya, yang udah minggat duluan sebelum kita nyampe TKP.

Si "bos" penyandera ini lagi ngejalanin "operasi kontra-intelijen"-nya sendiri, nyekokin kita sama segala macem info hoax. Dia pengen kita mikir kalau dia bawa komplotan yang banyak—dari berbagai negara beda-beda. Dia juga pengen kita mikir kalau partner-nya itu jauh lebih sumbu pendek dan bahaya dibanding dia.

Kalau direnungin lagi sekarang, tentu aja taktiknya jelas—dia pengen bikin kita pusing tujuh keliling sampai dia nemu jalan keluar. Dia terus-terusan ngomong kalau dia bukan pimpinannya dan kalau setiap keputusan itu tanggung jawab temen-temennya yang lain. Dia ngasih kode kalau dia takut—atau, seenggaknya, agak ragu-ragu—pas kita minta dia nyampein info tertentu. Tapi tetep aja, dia selalu ngomong pake suara yang masyaallah tenang banget dan pede tingkat dewa. Ini jadi teguran buat sohib-sohib ana dan ana sendiri, kalau selama antum belum tau siapa yang lagi antum hadepin, ya antum bener-bener belum tau siapa yang antum hadepin.

Walau laporannya masuk sekitar jam 08.30 pagi, pas kita nyampe di seberang bank dan mulai kontak, waktu udah nunjukin kira-kira jam 10.30 pagi. Kabar yang santer pas kita dateng ke TKP itu kasusnya bakal standar aja, sesuai SOP, cepet dan mulus. Komandan kita ngira kita bakal masuk dan kelar dalem sepuluh menit doang, soalnya para penjahat ini katanya pengen nyerahin diri. Ini belakangan jadi musibah, pas negosiasinya mandek dan Komandan jadi nahan malu, soalnya mereka udah keburu bikin salah ngumumin rasa optimis kepagian ini ke wartawan, murni pake dasar info-info awal yang hoax tadi.

Kita dateng ke TKP buat nerima orang nyerah, tapi situasinya malah melenceng hampir dari detik pertama. Semua yang kita kira kita tau ternyata salah kaprah.

Nenangin Si Skizofrenia

Pusat Operasi Negosiasi (NOC) kita didiriin di sebuah kantor bank yang pas di seberang jalan sempit dari cabang Chase itu. Kita terlalu deket sama TKP sandera, jadi dari awal aja kita udah rugi posisi. Jarak kita kurang dari tiga puluh yard (sekitar 27 meter) dari titik krisis, padahal idealnya antum pengen punya jarak aman (buffer) yang lebih dari itu. Antum pasti pengen ngasih jarak antara antum sama skenario terburuk naudzubillah apa pun yang mungkin nunggu di ujung negosiasi.

Pas partner ana sama ana nyampe, ana langsung ditugasin buat mbingbing negosiator dari kepolisian yang lagi telponan. Namanya Joe, dan kinerjanya lumayan lah—tapi di situasi macem gini, nggak ada yang kerja sendirian. Kita selalu kerja berjamaah (tim). Hikmah di balik kebijakan ini tuh biar banyak telinga ekstra yang bisa nangkap info ekstra. Di beberapa kebuntuan, kita bisa nurunin sampai lima ikhwan buat mantau telpon, nganalisis info pas baru masuk, ngasih masukan dan arahan dari balik layar buat ikhwan kita yang lagi pegang telpon—dan kayak gitulah settingan kita di sini. Kita pasang Joe jadi yang terdepan megang telpon, dan tiga atau empat dari kita dengerin bareng, saling oper-operan kertas note, nyoba mahamin situasi yang bikin mumet ini. Satu ikhwan nyoba ngeraba-raba mood si penjahat yang jadi jubir di seberang, ikhwan lain dengerin khusyuk nyari kode atau "tanda" yang mungkin ngasih kita bacaan lebih tajam soal apa yang lagi kita hadepin, dan seterusnya.

Para santri ana sering nolak ide ini, pada nanya, "Seriusan, antum butuh sedemikian banyak jamaah cuma buat . . . dengerin orang ngomong?"

Fakta kalau FBI aja sampai pada kesimpulan gitu, ana kasih tau ke mereka, harusnya jadi teguran keras. Emang nggak segampang itu akhi buat dengerin secara kaffah (menyeluruh/baik).

Kita ini gampang banget ilang fokus. Kita suka dengerin pake pilih-pilih, dengerin cuma apa yang hawa nafsu kita pengen denger, pikiran kita disetir sama bias kognitif demi nyari kecocokan daripada nyari kebenaran. Dan itu baru permulaan.

Kebanyakan jamaah maju ke meja negosiasi dengan pikiran yang udah penuh sama dalil-dalil buat ngedukung posisi mereka sendiri, sampai-sampai mereka nggak sanggup dengerin dengan khusyuk. Di salah satu jurnal psikologi yang paling sering dikutip, George A. Miller dengan meyakinkan ngasih dalil kalau akal sadar kita cuma bisa memproses sekitar tujuh keping informasi di satu momen waktu. Bahasa kasarnya, otak kita ini gampang banget ngebul (kewalahan).

Buat jamaah yang mandang negosiasi sebagai ajang adu dalil, justru suara di dalem kepala mereka sendirilah yang bikin mereka ngebul. Pas mereka lagi nggak ngomong, mereka sibuk mikirin argumen mereka, dan pas mereka lagi ngomong, ya mereka lagi ngocehin argumen mereka. Seringnya pihak dari kedua sisi meja ngelakuin dosa yang sama, jadi antum bakal nemuin situasi yang ana sebut fase skizofrenia: semua orang cuma dengerin suara di dalem kepala mereka sendiri (itu pun nggak bener dengerinnya, soalnya otak mereka lagi nyambi ngerjain tujuh atau delapan hal barengan). Kelihatannya sih cuma dua orang yang lagi ngobrol, tapi aslinya berasa kayak ada empat orang yang ngomong bareng-bareng.

Ada satu taktik sakti buat ngebungkam suara di kepala antum sama suara di kepala mereka sekaligus: obatin dua orang skizofrenia pake satu pil aja. Daripada mentingin argumen antum—malah, daripada antum mikirin sama sekali di awal soal apa yang mau antum omongin—mending niatin seluruh fokus jiwa raga antum buat pihak seberang dan apa yang mau mereka omongin. Di mode Mendengarkan Aktif yang sejati ini—dibantu sama taktik yang bakal antum pelajarin di bab-bab besok—antum bakal ngelucutin pertahanan lawan. Antum bakal bikin mereka ngerasa aman. Suara berisik di dalem kepala mereka bakal mulai tenang.

Tujuannya itu buat ngenalin apa yang sebenernya dibutuhin sama lawan antum (mau itu urusan fulus, emosi, atau yang lain) dan bikin mereka ngerasa cukup aman buat ngomong dan ngomong terus soal apa yang mereka mau. Yang belakangan bakal ngebantu antum nemuin yang pertama. Kemauan (Wants) itu gampang diomongin, wujud dari hawa nafsu pengen dapet jalan kita, dan ngelanggengin ilusi kendali yang kita punya pas mulai negosiasi; Kebutuhan (Needs) ngisyaratin cara bertahan hidup, syarat paling minimal buat bikin kita bertindak, makanya itu bikin kita rentan. Tapi bukan di kemauan atau kebutuhan kita mulainya; mulainya ya dari mendengarkan, mokusin obrolan ke pihak lawan, nge-iya-in perasaan mereka, dan ngebangun rasa tsiqoh (percaya) dan aman yang cukup biar musyawarah yang beneran bisa dimulai.

Kita masih jauh banget dari tujuan itu bareng si bos penyandera di ujung telpon. Dia terus-terusan nebar tabir asap yang aneh-aneh. Dia ogah nyebutin namanya, dia nyoba-nyoba nyamarin suaranya, dia selalu bilang ke Joe kalau suaranya di-speaker jadi semua orang di bank bisa denger, terus tiba-tiba dia bilang mau nge-"hold" Joe dan langsung nutup telponnya. Dia dari tadi nanyain soal mobil van, bilang kalau dia sama komplotannya minta kita nyiapin satu mobil biar mereka bisa nyetir sendiri bawa para sandera ke Polsek terdekat buat nyerah. Dari sinilah omong kosong soal nyerah itu berasal—tapi, wallahu a'lam, ini bukan rencana nyerah, melainkan rencana buat kabur. Di dalem otaknya, si akhi ini ngira dia bisa keluar bank gitu aja tanpa diciduk, dan gara-gara supir kaburnya udah minggat duluan dia sekarang butuh akses mobil. Setelah semuanya kelar, ada beberapa detail lain yang keungkap jelas.

Bukan cuma kita jamaah yang udah dikadalin. Rupa-rupanya, bos perampok ini nggak ngasih tau komplotannya kalau mereka mau ngerampok bank pagi itu. Ternyata dia ini kurir duit yang biasa ngisi kas di bank itu, dan komplotannya ngira mereka cuma mau mbobol ATM. Mereka nggak niat ikutan nyandera orang, jadi kita dapet hikmah kalau temen-temen si perampok ini, secara nggak langsung, adalah sandera juga. Mereka kejebak di situasi penuh mudharat yang nggak mereka duga—dan, pada akhirnya, justru gara-gara "putus komunikasi" di antara para penyandera inilah yang ngebantu kita mecah belah mereka dan nyudahin kebuntuan ini.

JANGAN BAPER, KASIH LABEL AJA

Krisis Harlem 1998: Mengapa Emosi Itu Alat, Bukan Halangan

Waktu itu tahun 1998, ana lagi berdiri di lorong sempit depan apartemen di lantai dua puluh tujuh sebuah gedung tinggi di Harlem. Ana waktu itu menjabat kepala Tim Negosiasi Krisis FBI New York City, dan hari itu ana jadi negosiator utamanya. Tim reserse ngelaporin kalau ada minimal tiga buronan bersenjata berat lagi ngumpet di dalem. Beberapa hari sebelumnya, buronan ini sempet adu tembak pake senjata otomatis ngelawan geng musuh, jadi tim SWAT FBI New York City udah siaga di belakang ana, dan sniper kita udah ambil posisi di atap-atap gedung sebelah dengan senapan ngarah lurus ke jendela apartemen.

Di situasi genting macem gini, wejangan negosiasi turun-temurun itu nyuruh kita pasang poker face (muka tembok). Jangan baper (kepancing emosi). Sampai beberapa waktu belakangan, kebanyakan akademisi dan peneliti nutup mata soal peran emosi di dalem negosiasi. Emosi itu cuma ngalangin jalan buat dapet hasil yang ahsanu, kata mereka. "Pisahin orangnya dari masalahnya" itu jadi mantra wajib di mana-mana.

Tapi coba tafakurin deh: Gimana caranya antum bisa misahin orang dari masalahnya, kalau emosi mereka justru masalah utamanya? Apalagi kalau antum ngadepin orang-orang panik yang lagi megang senapan.

Emosi itu salah satu biang kerok utama yang bikin komunikasi ambyar. Sekalinya jamaah udah saling sewot, pikiran rasionil langsung terbang entah ke mana.

Makanya, daripada sok nolak atau nutup mata sama emosi, negosiator yang suhu justru ngenalin dan ngarahin emosi itu. Mereka jago banget ngasih nama (label) ke emosi, baik emosi orang lain apalagi emosi mereka sendiri. Dan begitu emosi itu udah dikasih label, mereka bisa ngomonginnya tanpa kebawa baper. Buat mereka, emosi itu alat (tools). Emosi itu bukan halangan, tapi justru jalannya.

Negosiator Adalah Terapis: Dengar, Amati, Mingkem

Hubungan antara negosiator yang cerdas emosi sama lawan bicaranya itu kurang lebih macem terapi pengobatan. Persis kayak ustadz terapis sama pasiennya. Sang terapis mancing dan ngulik buat mahamin masalah pasiennya, terus ngebalikin responnya ke si pasien buat bikin dia mikir lebih dalem dan ngerubah kelakuannya. Nah, persis kayak gitu cara kerja negosiator yang suhu.

Buat bisa nyapai level kecerdasan emosional kayak gini nuntut antum buat ngebuka kepekaan, ngurangin cuap-cuap, dan perbanyak dengerin. Antum bisa belajar hampir semua hal yang antum butuhin—dan bahkan jauh lebih banyak dari yang orang lain relain antum tau—cuma dengan modal ngamatin dan dengerin, melek mata lebar-lebar, pasang kuping baik-baik, dan mingkem (tutup mulut).

Bayangin aja kursi empuknya terapis pas antum baca bab-bab di bawah ini. Antum bakal paham gimana suara yang nenangin, khusyuk mendengarkan, dan pengulangan kalem dari kata-kata "pasien" antum bisa bawa antum melangkah jauh dibanding dalil rasional yang kaku. Kedengarannya mungkin lembek banget, tapi kalau antum bisa ngebaca emosi jamaah lain, antum punya peluang buat manfaatin itu demi keuntungan antum. Makin banyak antum tau soal seseorang, makin gede kuasa antum.

EMPATI TAKTIS: Suara Penyiar FM & Seni Menundukkan

Kita punya satu masalah gede hari itu di Harlem: nggak ada nomer telpon buat ngehubungin ke dalem apartemen. Jadi selama enam jam non-stop, gantian sesekali sama dua agen FBI yang lagi magang negosiasi krisis, ana cuap-cuap dari balik pintu apartemen. Ana pasang suara penyiar FM tengah malam ana.

Ana nggak ngeluarin perintah pake suara DJ ana, atau nanyain maunya para buronan itu apa. Kebalikannya, ana ngebayangin ana ada di posisi mereka.

"Kelihatannya antum-antum pada ogah keluar," kata ana berulang-ulang. "Kelihatannya antum khawatir kalau antum buka pintunya, kita bakal nerobos masuk sambil nembak membabi buta. Kelihatannya antum-antum ogah balik ke penjara."

Selama enam jam, nggak ada respon sama sekali. Para instruktur FBI suka banget sama suara DJ ana. Tapi masalahnya, manjur nggak nih? Dan terus, pas kita udah hampir yakin 100% nggak ada siapa-siapa di dalem, sniper di gedung sebelah ngasih kode lewat HT kalau dia ngelihat salah satu gorden di apartemen itu gerak.

Pintu depan apartemen kebuka pelan-pelan. Seorang akhwat keluar sambil angkat tangan ke depan. Ana terus ngoceh. Ketiga buronan ikutan keluar. Nggak ada satu pun dari mereka yang ngomong sepatah kata pun sampai tangan mereka udah diborgol. Terus ana nanyain pertanyaan yang paling bikin ana penasaran dari tadi: Kenapa mereka mau keluar habis enam jam puasa ngomong? Kenapa mereka akhirnya nyerah? Ketiganya ngasih jawaban yang plek sama. "Kita ogah ketangkep atau ketembak, tapi antum bikin kita tenang," kata mereka. "Kita akhirnya yakin kalau antum nggak bakal pergi, jadi ya udah kita milih keluar."

Nggak ada yang lebih bikin frustrasi atau ngerusak negosiasi selain ngerasa antum lagi ngomong sama tembok (orang yang nggak dengerin). Pura-pura bahlul emang taktik negosiasi yang sah, dan "Ana nggak paham" itu respon yang wajar. Tapi ngacangin posisi lawan cuma bakal numpuk rasa frustrasi dan bikin mereka makin ogah nurutin mau antum. Kebalikan dari itu adalah empati taktis.

Di daurah (kursus) negosiasi ana, ana selalu bilang ke para santri kalau empati itu "kemampuan buat ngenalin sudut pandang lawan, dan nyuara-in pengenalan itu." Itu bahasa kitabnya buat bilang kalau empati itu merhatiin manusia lain, nanyain apa yang lagi mereka rasain, dan niat ikhlas buat mahamin dunia mereka. Perhatiin, ana sama sekali nggak ngomong soal setuju sama nilai atau aqidah (keyakinan) orang lain, atau ngasih-ngasih pelukan. Kalau itu namanya simpati. Yang lagi ana omongin ini nyoba mahamin situasi pake kacamata orang lain.

Satu tingkat di atasnya itu namanya empati taktis. Empati taktis itu mahamin perasaan sama isi kepala orang lain di detik itu juga, sekaligus dengerin apa yang ngumpet di balik perasaan itu, biar antum bisa ningkatin pengaruh antum di detik-detik selanjutnya. Ini narik fokus kita ke hambatan emosional sekaligus nyari jalan yang mungkin buat dapet deal. Ibaratnya, kecerdasan emosional yang dikasih steroid (doping).

Resonansi Saraf (fMRI) & Penaklukan Tanpa Perang

Pas masih jadi polisi di Kansas City, ana penasaran gimana segelintir polisi veteran yang suhu-suhu bisa ngebujuk jamaah yang lagi ngamuk atau beringas biar batal berantem, atau nyuruh mereka naruh pisau sama senapan mereka. Pas ana tanya rahasianya, mereka seringnya cuma angkat bahu doang. Mereka nggak bisa ngejabarin taktiknya. Tapi sekarang ana tau jawabannya itu empati taktis. Mereka sanggup mikir pake sudut pandang lawannya pas lagi ngobrol sama orang itu dan cepet baca apa yang jadi motifnya.

Kebanyakan dari kita terjun ke debat omong kosong yang jarang banget bisa ngebujuk orang soal apa pun, soalnya kita cuma tau dan peduli sama niat dan sudut pandang kita sendiri doang. Tapi polisi yang jempolan itu nyambung frekuensinya sama pihak seberang—audiennya. Mereka tau kalau mereka ngasih empati, mereka bisa ngebentuk lawannya lewat cara mereka ngedeketin dan ngajak ngobrol. Makanya, kalau sipir penjara ngedeketin napi udah niat (suuzhan) bakal dilawan, ya seringnya napi itu beneran ngelawan. Tapi kalau dia ngedeketin sambil bawa hawa adem, si napi peluangnya bakal jauh lebih kalem. Kesannya kayak sihir, padahal mah bukan. Cuma gara-gara si sipir ini udah paham betul siapa audiennya, dia bisa nyesuaiin diri jadi sosok yang dibutuhin buat naklukin situasi itu.

Empati ini skill komunikasi "halus" (soft skill) klasik, tapi sebenernya ada landasan fisiknya. Pas kita ngamatin wajah, gerak-gerik, dan nada suara orang lamat-lamat, otak kita mulai nyamain frekuensi sama otak mereka lewat proses yang namanya resonansi saraf, dan itu bikin kita lebih kaffah paham apa yang mereka pikirin dan rasain. Di sebuah eksperimen pindai otak pake fMRI, peneliti di Universitas Princeton nemuin kalau resonansi saraf ini ambyar pas orang komunikasi dengan berantakan. Peneliti bisa nebak seberapa ahsanu komunikasi jamaah cuma lewat merhatiin seberapa nyambung otak mereka. Dan mereka nemuin kalau jamaah yang paling khusyuk dengerin—pendengar yang baik—bener-bener bisa nebak apa yang mau diomongin pembicara bahkan sebelum dia buka mulut.

Kalau antum pengen ngasah skill resonansi saraf antum, ambil waktu bentar sekarang dan praktekin. Arahin perhatian antum ke ikhwan yang lagi ngomong di deket antum, atau tonton orang yang lagi diwawancara di TV. Pas mereka ngomong, bayangin antum ada di posisi orang itu. Visualisasiin diri antum di keadaan yang mereka ceritain dan masukin detail sekaya mungkin, seolah-olah antum beneran ada di situ.

Tapi awas, banyak tukang deal gaya lama bakal nganggap pendekatan antum ini lembek dan nggak punya taring. Coba aja tanya ke mantan Menteri Luar Negeri Hillary Clinton. Beberapa tahun lalu pas pidato di Universitas Georgetown, Clinton nyaranin, "nunjukkin rasa hormat, bahkan ke musuh kita. Nyoba mahamin dan, selama masih masuk akal secara psikologis, berempati sama pandangan dan sudut pandang mereka." Antum bisa tebak kelanjutannya. Segerombolan pengamat dan politikus langsung nyerang beliau. Mereka ngatain omongannya konyol dan polos (naif), malah dicap tanda-tanda dia condong ke Ikhwanul Muslimin.

Masalah dari semua omong kosong itu adalah: dia bener. Buang urusan politiknya, empati itu bukan urusan jadi orang baik atau nyetujuin maunya lawan. Empati itu murni soal mahamin mereka. Empati ngebantu kita mahamin posisi musuh, ngapa-ngapainnya mereka jadi masuk akal (buat mereka), dan nyari celah apa yang bisa nggoyahin mereka. Sebagai negosiator, kita pake empati ya karena emang manjur. Empatilah yang bikin tiga buronan itu milih keluar habis enam jam dijejali suara DJ tengah malam ana. Empatilah yang ngebantu ana sukses ngamalin apa yang kata Sun Tzu disebut "puncak seni perang": menaklukkan musuh tanpa harus baku hantam.

NGASIH LABEL (LABELING)

Balik lagi ke depan pintu di Harlem bentar ya akhi. Kita nggak punya banyak info buat dipegang, tapi kalau ada tiga buronan kejebak di apartemen lantai dua puluh tujuh di kawasan Harlem, mereka nggak perlu ngomong sepatah kata pun buat antum tau kalau mereka lagi jiper (khawatir) soal dua hal: takut mati didor, sama takut dijeblosin lagi ke penjara.

Jadi selama enam jam non-stop di lorong apartemen yang sumpek itu, dua agen magang FBI sama ana gantian cuap-cuap. Kita aplusan biar nggak belibet ngomong atau bikin dosa (kesalahan) konyol gara-gara capek. Dan kita istiqomah terus ngulang-ngulang pesannya, kita bertiga ngomongin hal yang sama persis.

Sekarang, perhatiin lamat-lamat apa aja yang kita omongin tadi: "Kelihatannya antum-antum pada ogah keluar. Kelihatannya antum khawatir kalau antum buka pintunya, kita bakal nerobos masuk sambil nembak membabi buta. Kelihatannya antum-antum ogah balik ke penjara."

Kita ngamalin empati taktis kita pake cara ngenalin dan terus ngomongin emosi yang udah ketebak dari situasi itu. Kita nggak cuma sok-sokan ngebayangin diri kita ada di sepatunya buronan. Kita ngelihat perasaan mereka, ngerubahnya jadi kata-kata, terus dengan kalem dan penuh rasa hormat kita ulangin emosi mereka itu balik ke mereka. Di dunia negosiasi, taktik ini namanya ngasih label (labeling).

Ngasih label itu cara nge-iyain (validasi) emosi seseorang dengan ngakuin keberadaannya. Kasih nama ke emosi seseorang dan antum bakal nunjukin kalau antum nyambung sama apa yang dia rasain. Ini bikin antum deket sama orang tanpa harus kepo nanyain urusan luar yang antum nggak tau menau ("Gimana kabar keluarga?"). Anggap aja ngasih label ini jalan pintas (hack) emosional buat ngebangun keakraban dengan irit waktu. Ngasih label punya nilai plus khusus kalau lawan bicara antum lagi tegang. Ngebongkar pikiran negatif ke tempat terang—"Kelihatannya antum-antum ogah balik ke penjara"—bikin pikiran itu kerasa nggak terlalu nyeremin.

Di sebuah studi pemindaian otak, profesor psikologi Matthew Lieberman dari UCLA nemuin kalau pas orang dikasih lihat foto muka yang lagi nunjukin emosi kuat, otak nunjukin aktivitas lebih ngebut di amygdala, bagian yang tugasnya mancing rasa takut. Tapi pas mereka disuruh ngasih label ke emosi itu, aktivitasnya pindah ke area yang ngatur pikiran rasional. Gampangnya, ngasih label ke emosi—nempelin kata-kata logis ke sebuah ketakutan—bakal ngancurin intensitas brutalnya.

Langkah pertama ngasih label itu ngedeteksi kondisi emosional pihak lawan. Di balik pintu Harlem itu kita bahkan nggak bisa ngelihat para buronannya, tapi seringnya antum bakal disodorin tumpukan informasi dari kata-kata, nada, sama bahasa tubuh lawan bicara. Kita nyebut trio ini "kata-kata, irama, sama gerakannya." Rahasia ngebaca perasaan itu ada di fokus merhatiin perubahan yang dialamin orang pas mereka ngerespon kejadian luar. Dan seringnya, kejadian luar itu adalah omongan antum.

Nangkep informasi remah-remah macem inilah cara kerjanya dukun (peramal). Mereka ngebaca bahasa tubuh pasiennya dan nanya beberapa pertanyaan pancingan. Pas mereka "ngebaca" masa depannya beberapa menit kemudian, aslinya mereka cuma ngocehin apa yang pengen didenger si pasien, ngembangin dari detail-detail sepele yang udah mereka amatin. Percaya deh, banyak dukun yang bakal jadi negosiator jempolan murni gara-gara skill ini.

Begitu antum nangkep satu emosi yang mau antum sorot, langkah selanjutnya ngasih label itu kuat-kuat. Label ini bisa antum rangkai jadi pernyataan atau pertanyaan. Bedanya cuma di akhir kalimat, nadanya mau diturunin atau dinaikin. Tapi gimana pun ending-nya, kalimat label ini hampir selalu dibuka pake kata-kata yang mirip:
Kelihatannya...
Kedengarannya...
Kesannya...

Coba perhatiin, kita pakenya "Kedengarannya..." bukan "Ana denger kalau..." Itu gara-gara dhamir "Ana/Saya" (I) bikin orang otomatis masang tameng pertahanan. Pas antum bilang "Ana", itu ngasih sinyal kalau antum lebih mentingin diri sendiri daripada pihak seberang, dan itu bikin antum nanggung dosa (tanggung jawab) pribadi buat kata-kata yang ngikutin setelahnya—termasuk kalau ternyata itu nyinggung perasaan mereka.

Rukun terakhir dari ngasih label adalah: mingkem (diam). Begitu antum udah ngelempar label, diem dan dengerin. Kita tuh kodratnya selalu gatel pengen nambahin omongan kita, ngelanjutin "Kelihatannya antum seneng sama model bajunya," disambung sama pertanyaan nyerocos macem "Dapet di mana emangnya?". Padahal kesaktian sebuah label itu ada di kemampuannya ngundang pihak sana buat buka kartu sendiri. Biarin labelnya ngerjain tugasnya.

NETRALISIR YANG NEGATIF, KUATIN YANG POSITIF

Ngasih label (labeling) itu murni sebuah taktik, bukan strategi grand design-nya, ibarat sendok itu alat yang mantap buat ngaduk sup, tapi sendok bukanlah resepnya. Cara antum make taktik ngasih label ini bakal nentuin banget seberapa besar kesuksesan antum. Kalau diamalin dengan bener, ini cara kita sebagai negosiator ngenalin dan pelan-pelan ngerubah isi suara di dalem pikiran lawan bicara kita jadi lebih terbuka diajak musyawarah dan tsiqoh (percaya).

Pertama-tama, mari kita bahas dikit soal psikologi manusia. Secara kasarnya, emosi jamaah itu punya dua lapis: perilaku "yang kelihatan" itu bagian yang ada di atas permukaan yang bisa antum lihat dan denger; sedangkan di bawahnya, ada perasaan "yang mendasar", nah inilah yang jadi hawa nafsu penggerak perilaku itu.

Coba bayangin ada kakek-kakek yang lagi bad mood dan ngomel-ngomel pas makan malam keluarga di hari raya: perilaku yang kelihatan adalah beliau ini lagi bawel dan sewot, padahal emosi dasar yang ngumpet di baliknya itu rasa sedih dan kesepian karena keluarga jarang nengokin beliau.

Yang dilakuin negosiator suhu pas ngasih label itu nyasar langsung ke emosi dasar tersebut. Ngasih label ke hal yang negatif bakal ngeredam efeknya (atau bahkan ngancurinnya di kasus yang parah); sementara ngasih label ke hal yang positif bakal nguatin efeknya.

Amarah, Zat Kimia & Negosiasi Ekstrem

Kita bakal bahas lagi soal si kakek bawel ini bentar lagi. Tapi sebelum itu, ana mau nyinggung dikit soal rasa amarah (marah).

Sebagai sebuah emosi, marah itu jarang banget bawa barokah (manfaat)—baik buat antum atau buat lawan bicara antum. Marah itu ngelepasin hormon stres dan zat kimia saraf yang ngacak-ngacak kemampuan antum buat ngevaluasi dan ngerespon keadaan dengan bener. Terlebih lagi, marah bikin antum buta sama fakta kalau antum sendiri lagi marah, yang ujung-ujungnya ngasih antum rasa percaya diri (pede) palsu.

Tapi ini bukan berarti perasaan negatif (yang ngundang mudharat) itu didiemin aja. Nyuwekin perasaan negatif itu efek rusaknya sama gedenya. Kebalikannya, perasaan negatif ini justru wajib dipancing keluar. Ngasih label ini taktik jitu buat nurunin tensi konfrontasi yang lagi panas, gara-gara ini maksa orang buat ngakuin perasaan mereka sendiri daripada malah lanjut ngamuk nggak karuan.

Di awal-awal karier ana nanganin negosiasi sandera, ana belajar seberapa krusialnya buat nabrak langsung dinamika negatif ini tanpa rasa takut tapi tetep jaga adab (sopan). Waktu itu kejadiannya buat ngeberesin masalah yang ana bikin sendiri. Ana udah bikin ngamuk bos FBI paling tinggi di Kanada gara-gara ana masuk ke negaranya tanpa ngabarin beliau duluan (biar beliau bisa lapor ke Departemen Luar Negeri), sebuah rukun (prosedur) yang biasa disebut "izin masuk negara".

Ana tau ana kudu nelpon dan ngebujuk (nge-adem-in) beliau buat ngeberesin masalah ini, atau ana nanggung risiko diusir. Orang-orang elit ini demen ngerasa posisinya di atas. Mereka ogah kalau nggak dihormatin. Apalagi kalau kantor yang mereka pimpin ini bukan posisi tugas yang seksi (bergengsi).

"Berkahi ana, Romo, karena ana udah bikin dosa," kata ana pas beliau ngangkat telponnya. Ada jeda hening yang lumayan lama di ujung telpon. "Ini siapa?" tanyanya.
"Berkahi ana, Romo, karena ana udah bikin dosa," ulang ana. "Ini Chris Voss."

Lagi-lagi hening lumayan lama. "Bos antum tau antum ada di sini?" Ana jawab kalau bos tau, dan ana nyilangin jari (berdoa dalem hati). Di titik ini, bos FBI itu punya hak mutlak buat nyuruh ana angkat kaki dari Kanada detik itu juga. Tapi dengan berani nyebutin masalah negatifnya duluan, ana tau ana udah meredam emosinya semaksimal mungkin. Ana dapet peluang.

"Ya udah, izin masuk antum udah diurus," akhirnya beliau ngomong. "Nanti urusan surat-suratnya ana yang handle."

Coba deh amalin ini besok-besok kalau antum kudu minta maaf gara-gara khilaf yang kelewat bahlul (bodoh). Tabrak aja langsung. Cara paling ngebut dan efisien buat ngebangun silaturahmi kerja yang kilat itu ya dengan ngakuin hal negatifnya dan netralisir itu. Tiap kali ana nanganin keluarga sandera, ana selalu ngawalin dengan bilang kalau ana tau mereka lagi ngeri banget. Dan kalau ana bikin salah—yang lumayan sering kejadian—ana selalu ngakuin rasa marahnya lawan bicara. Ana ngerasa pake kalimat "Gini ya, ana ini emang orangnya ngeselin/brengsek," itu cara yang masyaallah efektif buat bikin masalah minggat. Pendekatan itu belum pernah zonk (gagal) buat ana.

Mengubah Skrip: Dari Agresif Menjadi Empati

Sekarang, mari balik bahas si kakek yang lagi sewot. Beliau ini lagi bawel gara-gara nggak pernah ketemu keluarganya dan ngerasa dicuekin. Jadi beliau nyoba ngomong pake caranya sendiri yang agak nyeleneh itu buat caper (cari perhatian). Gimana cara ngobatinnya?

Daripada antum pusingin kelakuan bawelnya, mending antum akui rasa sedihnya tanpa ngasih judgement (penilaian menghakimi). Antum potong kompas sebelum beliau bener-bener mulai ngamuk. "Kita ini jarang banget bisa kumpul-kumpul," antum bisa ngomong gini. "Kelihatannya Kakek ngerasa kita udah pada nggak peduli sama Kakek dan cuma nengokin Kakek setahun sekali, jadi ngapain juga Kakek nyempet-nyempetin waktu buat kita?"

Coba perhatiin gimana kalimat itu ngakuin situasinya dan ngasih label ke rasa sedihnya? Di sini antum bisa jeda bentar, ngasih waktu buat beliau sadar dan ngehargain ikhtiar antum buat mahamin apa yang lagi beliau rasain. Habis itu, antum balik situasinya pake nawarin solusi yang ahsanu (positif). "Buat kita-kita, momen ini rezeki banget. Kita pengen denger apa yang mau Kakek obrolin. Kita pengen banget ngehargain waktu bareng Kakek ini karena kita juga ngerasa jauh dari kehidupan Kakek."

Riset nunjukin kalau cara paling mujarab buat ngadepin hal-hal negatif itu adalah dengan ngamatinnya lamat-lamat, tanpa ngasih reaksi impulsif dan tanpa nge-hakimi. Terus, secara sadar antum kasih label ke setiap perasaan negatif itu dan ganti pake pikiran yang positif, penuh empati, dan fokus nyari solusi.

Studi Kasus: Washington Redskins (TJ)

Salah satu santri ana di Universitas Georgetown, ikhwan namanya TJ, yang kerja jadi asisten pengawas keuangan (assistant controller) di tim football Washington Redskins, langsung ngamalin pelajaran ini pas dia lagi ikut daurah (kelas) negosiasi ana.

Ekonomi waktu itu lagi ancur-ancuran, dan para pemegang tiket terusan musiman Redskins pada kabur berjamaah buat ngehemat fulus. Yang lebih parah, permainan timnya tahun lalu ampas banget, ditambah masalah-masalah pemain di luar lapangan yang bikin fans makin ilfil. Bos Keuangan (CFO) tim makin hari makin stres—dan makin sewot—dan dua minggu sebelum musim tanding baru mulai, dia mampir ke meja TJ terus ngebanting map penuh kertas. "Lebih cepet lebih baik," ketusnya sambil ngacir.

Di dalem map itu ada daftar empat puluh fans pemegang tiket musiman yang belum lunasin tagihan, satu flashdisk isi spreadsheet detail masalah masing-masing orang, sama naskah skrip buat dibaca pas nelponin mereka. TJ langsung ngeh kalau skrip itu murni bencana. Pembukaannya aja nyebutin kalau stafnya udah nyoba nelponin berbulan-bulan, dan sekarang urusannya dioper ke dia. "Kami ingin memberitahukan kepada Anda," gitu isi skripnya, "bahwa untuk dapat menerima tiket Anda di laga pembuka musim melawan New York Giants, Anda wajib melunasi tunggakan Anda sepenuhnya sebelum tanggal 10 September."

Itu gaya komunikasi yang agresifnya nggak ngotak, nggak punya empati, dan egois abis yang sayangnya jadi SOP standar di kebanyakan perusahaan. Isinya cuma ngomongin "ana, ana, ana" (kepentingan tim) dari sisi TJ, tanpa mau tau (ngakuin) kondisi si pemegang tiket. Nggak ada empati. Nggak ada niat nyambungin silaturahmi. Pokoknya mana fulusnya. Kayaknya ana nggak perlu jelasin kalau skrip itu gagal total. TJ ninggalin pesan di mesin penjawab; nggak ada satu pun yang nelpon balik.

Beberapa minggu ikut kelas, TJ ngerombak ulang skripnya. Ubahannya nggak lebay-lebay amat, dan dia juga nggak ngasih diskon apa-apa ke para fans. Yang dia lakuin itu nambahin bumbu alus biar fokus telponnya berubah jadi soal si fans, kondisi mereka, sama rasa cinta mereka ke tim.

Sekarang timnya disebut "Washington Redskins KEBANGGAAN ANTUM" dan tujuan telponnya itu buat mastiin kalau fans paling berharga buat tim—yakni mereka yang lagi nunggak—bakal hadir di laga pembuka. "Semangat di kandang sendiri yang antum-antum bangun tiap hari Minggu di FedEx Field itu kerasa banget lho dampaknya," tulis TJ. Terus dia nambahin, "Di masa-masa ekonomi yang lagi susah ini, kami paham banget kalau fans kami banyak yang kena imbas, dan kami di sini siap bantuin antum," terus dia minta para pemegang tiket buat nelpon balik biar bisa ngobrolin "kondisi antum yang khusus ini."

Walau kelihatannya sepele, ubahan yang dibikin TJ di skrip itu bener-bener nyentuh relung emosi para fans yang lagi nunggak. Skripnya nyebutin utang mereka ke tim, tapi di saat yang sama juga ngakuin utang moral tim ke mereka. Dan dengan ngasih label ke kondisi ekonomi yang lagi seret dan stres yang ngikutinnya, dia berhasil netralisir hal negatif yang paling gede—yakni status nunggak mereka—dan nyulap masalah itu jadi sesuatu yang bisa dicarin solusinya.

Ubahan simpel itu aslinya nyimpen pemahaman empati tingkat tinggi dari pihak TJ. Pake skrip yang baru ini, alhamdulillah TJ berhasil nyusun rencana cicilan pembayaran sama semua pemegang tiket sebelum laga ngelawan Giants dimulai. Dan pas bos CFO-nya mampir lagi ke mejanya? Wah, omongannya udah jauh dari kata ketus.

BERSIHIN JALANNYA DULU, BARU PROMOSIIN TUJUANNYA

Inget soal amygdala, bagian otak yang tugasnya mancing rasa takut pas ada ancaman? Nah, makin cepet kita bisa motong jalur reaksi amygdala ke ancaman yang nyata atau cuma halusinasi doang, makin cepet kita bisa mbersihin jalan dari halangan, dan makin ngebut kita bisa ngebangun rasa aman, nyaman, dan tsiqoh (percaya).

Kita ngelakuin itu dengan ngasih label ke ketakutan-ketakutan itu. Label-label ini tuh sakti banget karena mereka ibarat ngejemur ketakutan di bawah terik matahari, melunturkan kekuatannya dan ngasih bukti ke lawan bicara kalau kita paham posisi mereka.

Coba inget lagi pas kejadian di lorong Harlem tadi: Ana nggak bilang, "Kelihatannya antum-antum pengen kita ngebiarin antum pergi." Ya itu mah kita semua juga udah tau (sepakat). Tapi omongan kayak gitu nggak bakal netralisir rasa takut yang sebenernya lagi muter-muter di dalem apartemen itu, atau nunjukin kalau ana ngasih empati ke ruwetnya kondisi mereka yang gelap itu. Makanya ana tembak langsung ke ulu hati amygdala-nya dan bilang, "Kelihatannya antum-antum ogah balik ke penjara."

Begitu ketakutannya udah dikasih label dan dibongkar ke ruang terbuka, reaksi negatif di amygdala lawan antum bakal mulai adem. Ana jamin antum bakal kaget sendiri ngelihat betapa cepetnya bahasa mereka berubah dari yang tadinya isinya cemas jadi penuh optimis. Empati itu doping pengubah suasana hati yang super manjur.

Tapi ya jalanan itu nggak selalu gampang dibersihin, jadi jangan langsung down (patah semangat) kalau prosesnya kerasa lambat. Negosiasi di apartemen Harlem itu ngabisin waktu enam jam. Banyak dari kita yang make ketakutan berlapis-lapis, kayak pake jaket tebel buat nahan dingin, jadi buat nyapai rasa aman itu emang butuh waktu.

Membongkar Dinamika Dasar (Studi Kasus Girl Scouts)

Itulah pengalaman dari salah satu santriwati ana yang lain. Beliau ini panitia penggalang dana buat organisasi pramuka Girl Scouts, yang nggak sengaja nemuin ketakutan calon donaturnya murni karena qadarullah kepepet mundur. Ini bukan ngomongin bocah yang jualan kue kering Girl Scout lho ya: santriwati ana ini penggalang dana kaliber kakap yang udah biasa bikin donatur narik cek senilai $1.000 sampai $25.000. Selama bertahun-tahun, beliau udah ngembangin sistem yang terbukti manjur buat bikin "kliennya"—biasanya ibu-ibu crazy rich—mau buka buku cek mereka.

SOP-nya gini: beliau bakal ngundang calon donatur ke ruangannya, nyuguhi beberapa kue Girl Scouts, ngajak ibu itu ngebalik-balik album foto yang isinya dokumentasi manis dan surat-surat tulisan tangan dari program yang nyambung sama profil si ibu, terus tinggal nunggu mata si donatur berbinar buat nyairin cek. Rasanya tuh gampang banget, tinggal merem aja beres.

Eh, qadarullah, suatu hari beliau dapet tamu donatur yang batu banget (susah dibujuk). Begitu ibu ini duduk di ruangannya, santriwati ana mulai nyodorin program-program yang menurut risetnya bakal cocok. Tapi si ibu ini cuma geleng-geleng kepala doang buat setiap program yang ditawarin, satu per satu.

Santriwati ana mulai pusing ngadepin donatur alot yang kelihatannya sama sekali ogah ngasih donasi. Tapi beliau nahan emosinya dan keinget sama wejangan dari kelas labeling ana baru-baru ini. "Ana nangkep ada keraguan ya Ibu sama program-program ini," kata beliau dengan nada suara yang sebisa mungkin dijaga biar tetep datar.

Ibarat botol sampanye yang baru dibuka tutupnya, si ibu langsung meledak nyerocos: "Ana tuh maunya sumbangan ana murni buat ngedukung program intinya Girl Scouts dan nggak lari ke mana-mana!"

Alhamdulillah, ini lumayan ngebantu ngerucutin fokus obrolan. Tapi pas santriwati ana nyodorin program demi program yang kelihatannya pas sama kriteria si donatur, yang didapet tetep aja penolakan non-stop.

Ngerasa si calon donatur ini makin kebelet frustrasi, dan pengen nyudahin pertemuan pake nada yang ahsanu biar kapan-kapan masih bisa silaturahmi lagi, santriwati ana ngeluarin label satu lagi. "Kelihatannya Ibu ini bener-bener punya passion (hasrat) gede buat donasi ini dan pengen nemuin program yang pas banget yang bisa ngegambarin peluang dan pengalaman ngubah hidup yang pernah Ibu dapetin dari Girl Scouts dulu."

Dan berkat label itu, ibu yang "alot" ini mendadak nulis cek bahkan tanpa milih program spesifik. "Antum bener-bener paham ana," kata si ibu pas mau pamit. "Ana percayain ke antum aja deh buat nyari program yang pas."

Rasa takut kalau fulusnya disalahgunain itu cuma dinamika di permukaan yang berhasil dibongkar sama label pertama. Tapi label yang kedua berhasil ngebongkar dinamika dasarnya—niat awal beliau dateng ke kantor itu murni disetir sama kenangan spesifik pas beliau masih jadi anggota Girl Scout kecil dan gimana itu udah ngubah jalan hidupnya.

Halangan utamanya di mari tuh bukan soal nyariin program yang match buat si ibu. Bukan karena beliau ini donatur yang bawelnya minta ampun dan susah disogok. Halangan aslinya adalah si ibu ini butuh di-orang-kan (dipahamin). Beliau butuh ngerasa kalau orang yang bakal megang amanah fulusnya itu ngerti betul kenapa beliau duduk di ruangan itu dan mahamin kenangan apa yang jadi niat amalnya.

Itulah kenapa ngasih label itu sakti banget dan punya potensi buat mentransformasi status obrolan apa pun. Dengan ngeduk lebih dalem nembus tumpukan hal remeh, detail, dan urusan teknis yang kelihatan macem gunung, label ngebantu ngebongkar dan ngenalin emosi paling akar yang nyetir hampir semua kelakuan lawan bicara antum. Emosi yang, begitu diakuin keberadaannya, rasanya kayak ada karomah (keajaiban) yang tiba-tiba membereskan semua masalah lainnya.